Blog & News

It’s the culture – stupid!

Mit diesem Blog starte ich eine Serie, die verschiedenen Dimensionen der verteilten Arbeit bespricht. Heute beschreibe ich eine Situation, die ich so (oder so ähnlich) erlebt habe. Sie steht stellvertretend für meine Meinung, dass Kulturarbeit ein zentraler Bestandteil in verteilten und interkulturellen Teams ist. Sie steht auch stellvertretend für die Erkenntnis, das Probleme und Fehler nicht zu vermeiden sind. Doch es kommt darauf an dies zu erkennen und zu handeln. So kann etwas Gutes entstehen. 

Als ich im Mai 2012 mein indisches Team in Mumbai wiedertraf, sprachen sie mich mit offensichtlichem Unbehagen auf ein Problem an. Mein Expertenteam aus Europa war ebenso wie ich für zwei Wochen nach Hause zur Familie geflogen und wir kehrten nun in das Moloch von Mumbai zurück. 

Die letzten beiden Wochen hatten die indischen Kollegen keine andere Wahl, als allein beim Kunden überleben. Wenn ich daran zurückdenke, zolle ich ihnen großen Respekt. Wie ich erst später herausfinden sollte, hatten die indischen Kollegen entgegen der Absprache eine recht abgespeckte Schulung erhalten: zweieinhalb statt zehn Tagen.

Problem erkannt, Problem gebannt – dachte ich!

Bei unserem vorherigen Besuch hatte ich Tandems gebildet. Stets ein erfahrener mit einem indischen Kollegen. Was Vorort gelang, funktionierte in Abwesenheit des europäischen Teams nicht mehr. Darauf wiesen mich meine indischen Kollegen mit aller Vorsicht hin. Sie fühlten sich nicht ausreichend unterstützt. 

Als ich dann mit meinen europäischen Kollegen sprach, sagten die sinngemäß: „Wir haben ein paar e-mails erhalten, die wir nach ein paar Tagen beantwortet haben. Zusätzlich haben wir ihnen weiteres Informationsmaterial geschickt und gebeten sich wieder zu melden, wenn sie Fragen hätten.“

Das sei korrekt, sie hätten diese Informationen erhalten, gaben mir die indischen Kollegen zurück. „Wir mussten aber ein paar Tage warten. Der Kunde drängte. Das Infomaterial wir haben nicht ganz verstanden.“ 

„Warum sie denn nicht angerufen hätten, wenn es dringend sei?“ fragte ich fast schon etwas ärgerlich. Das ginge nicht, kam zur Antwort. Dazu muss man wissen, dass der Kunde zu diesem Zeitpunkt keine Kommunikation von externen Beratern aus ihrem Netzwerk zuließ. Somit funktionierten Skype und Co nicht. 

„Aber ihr habt doch Handy’s. Warum habt ihr nicht damit angerufen?“ Ich sah in betroffene Gesichter. Erst später erfuhr ich den wahren Grund: die Kollegen nutzen ihr privates Handy. Die Firma erstattet ihnen nur einen festen Pauschbetrag im Monat. Ich schaute etwas ungläubig, denn wir europäischen Kollegen bekamen Firmenhandys. Beschränkungen gab es keine. 

Problem erkannt, Problem gebannt: ich kaufte ein Handy mit ausreichend Guthaben, damit die indischen Kollegen in dringenden Fällen die Experten in Europa direkt anrufen. So dachte ich, wäre das Problem gelöst. Falsch!

Dieser Konflikt hat kulturbedingte Ursachen

Fünf Wochen später, die Situation wurde immer gereizter. Heimflüge zu reduzieren war keine Option. Die meisten meiner europäischen Kollegen hatte nur unter der Bedingung zugesagt, dass sie alle 2-3 Wochen nach Hause fliegen könnten. Fachlich würden die indischen Kollegen zwar vieles lernen. Erfahrung kann man aber nicht lernen. 

Mir wurde bewusst, dass es sich bei diesem Konflikt eher kulturbedingte Ursachen hat, die sich mit Technik oder Arbeitsorganisation nicht nachhaltig lösen ließe. 

Nicht zum ersten Mal fragte ich mich, wo all die interkulturellen Schulungen sind, die es vor einem Auslandseinsatz prinzipiell geben sollte. Wobei ich mich ebenfalls frage, was eine theoretische Schulung vorab bringt, wenn die Realität ohnehin meist anders ist. Darüber hinaus führt Wissen nicht zu entsprechendem Handeln, wie wir es ja vom Rauchen kennen. 

In der Literatur wird interkulturelle Kompetenz u.a. in drei Dimensionen unterschieden (Herbrand): 

  • Interkulturelles Wissen (Kognitive Dimension)
  • Interkulturelle Sensibilität (Affektive Dimension)
  • Interkulturelle Handlungskompetenz (kommunikativ-verhaltensbezogene Dimension)

Mit dem lokalem Management vereinbarte ich ein Training zur Erhöhung der „Cultural Sensitivity“. Dies sollte allerdings nicht nur für mein Team veranstaltet werden, sondern für die anderen knapp hundert Berater Vorort. Es würde nur ein paar Wochen dauern – eine typisch indische Untertreibung. Es dauerte noch drei Monate. 

Stärken der Empathie und interkulturellen Kompetenz

Es wurde eine wundervolle Veranstaltung, in der wir viel Spaß hatten und viel von der indischen Kultur kennenlernten. Wir lernten indischen Tanz, spielten Szenen aus Bollywood Filmen. Es war ein Ereignis, an das wir uns gerne erinnern und von dem noch die Fotos erzählen. Auf einem bin ich zu sehen, geschminkt im Harlekin Kostüm. Zum Glück erklärte man mir, dass der Harlekin eine bekannte und sehr anerkannte Figur in einem alten Film ist, den jeder kennt.

Bis zu dieser Veranstaltung erhöhte ich die gemeinsamen Aktivitäten mit dem gesamten Team. Ich führte gemeinsame Regeltermine ein enger in Kontakt zu bleiben. wenn die Kollegen und ich in Europa waren. Ich sprach nun häufig mit einem indischen Kollegen, der mir wie ein Übersetzer erklären konnte, was im indischen Teil des Team passiert. Gleichzeitig beobachtet ich und habe mir so eine Erklärung für den Konflikt zusammengesetzt. Ob die wahr ist, weiß ich nicht, daher behalte ich sie an dieser Stelle für mich. 

In der Zwischenzeit ist das Projekt zu Ende. Es haben sich Freundschaften entwickelt. Viele der indischen Kollegen, die damals ins kalte Wasser geworfen wurden, sind in dem fachlichen Umfeld erfolgreich geworden und weltweit als Experten unterwegs. 

It’s the culture – stupid!


Weiterführende Literatur zu den drei Dimensionen unterkultureller Kompetenz: 

Herbrand, T. (2000): Interkulturelle Kompetenz. Wettbewerbsvorteil in einer globalisierenden Wirtschaft.

Gefunden in: Trainingsmaterial der Bergischen Universität Wuppertal (Gerhart Rott, Viola Sieger, Irina Sawgorodjna), 2004, http://elpub.bib.uni-wuppertal.de/edocs/dokumente/zsb/trainingsmanuale/zsbtmbd1.pdf 

Kommentar verfassen

Diese Website verwendet Akismet, um Spam zu reduzieren. Erfahre mehr darüber, wie deine Kommentardaten verarbeitet werden.